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Les vertus et les risques de l’externalisation

A l’heure où les entreprises cherchent à focaliser leurs ressources sur leur cœur de métier, nombreuses sont celles qui succombent à la tentation de l’externalisation. On vous décrypte les avantages mais aussi les risques inhérents à la démarche.

Quelles questions l’entreprise doit se poser lorsqu’elle initie une démarche d’externalisation ?

Elle s’en pose en général cinq. Elle commence par se demander si cette fonction est stratégique ou non. Elle évalue ensuite sa valeur ajoutée pour l’entreprise. Elle jauge également son niveau de performance sur cette fonction et évalue le montant des investissements nécessaires à cette fonction. Elle se pose enfin la question du coût : est-ce que le jeu en vaut la chandelle ? Quand on a répondu à ces cinq interrogations, on retrouve en première ligne de l’externalisation les fonctions supports et non stratégiques comme le nettoyage, le gardiennage, l’accueil, la gestion des espaces verts, la maintenance des bâtiments, la gestion de la paie… L’externalisation de ces fonctions existe depuis 30 ans et est même devenue un schéma très classique.

Pensez-vous que l’externalisation va progressivement toucher de nouvelles fonctions ?

J’en suis persuadé. Prenons l’exemple de la fonction achats. Si l’on applique le même questionnement, elle est composée de métiers stratégiques et d’autres qui le sont moins mais nécessaires. On ne va pas demander par exemple à un constructeur automobile d’externaliser sa fonction achats industriels. Par contre, quel est son intérêt de gérer en interne l’achat de fournitures de bureau ou de voyages ? L’externalisation des achats de frais généraux et de fonctionnement est donc en plein développement depuis quatre à cinq ans. Ce qui est vrai pour les achats, l’est aussi pour la logistique. Dans ce domaine, vous avez aussi des fonctions stratégiques comme la gestion de la supply chain ou l’organisation des flux, et des fonctions qui se prêtent parfaitement à l’externalisation, je pense aux planneurs, aux gestionnaires logistiques, aux gestionnaires d’entrepôts, aux approvisionneurs… Même chose pour la comptabilité clients, la comptabilité fournisseurs, la finance… Quel est l’intérêt aujourd’hui pour une entreprise de gérer en interne le poste recouvrement ? Il y a dans tous ces secteurs des fonctions très chronophages et très lourdes qui seront de plus en plus concernées par l’externalisation.

Quelles sont les grandes raisons qui doivent motiver le passage à l’acte ?

J’en vois quatre principales. La première, c’est que l’externalisation doit donner la possibilité à l’entreprise de concentrer ses ressources sur son cœur de métier. Le second argument, c’est la certitude de disposer des bonnes compétences au bon moment. Même dans les entreprises les mieux structurées, il arrive parfois qu’à un moment donné, et pour une période donnée, vous ayez besoin d’une expertise spécifique que vous ne pourrez pas recruter. Un prestataire mettra lui la bonne ressource au bon endroit et au bon moment. Le troisième argument qui milite en faveur de l’externalisation, c’est la flexibilité. Les entreprises évoluent aujourd’hui dans un marché qui fluctue avec des hausses et des baisses d’activité. Il est toujours plus facile de se séparer d’un fournisseur que d’un collaborateur. La quatrième motivation est bien sûr économique, mais à mon sens, elle ne doit pas être le moteur principal de l’externalisation.

On a abordé les vertus de l’externalisation. Quels sont maintenant les risques inhérents à la démarche ?

Pour des entreprises qui n’ont pas de maturité dans ce domaine, le premier risque est humain et social. Il y a bien souvent en interne un collaborateur qu’il va falloir transférer chez le prestataire qui n’offre pas forcément les mêmes avantages, la même culture d’entreprise… Le second risque est celui de la perte du contrôle des opérations et de la connaissance du métier. Le troisième risque est lié à la fiabilité et à la pérennité du fournisseur. Que se passe-t-il si au bout d’un an, celui-ci met la clé sous la porte ? Le quatrième risque est lié à la maîtrise des informations. Comment s’assurer que l’on va obtenir aussi rapidement qu’avant des informations fiables ? Se pose également la question de la réversibilité le jour où l’entreprise veux arrêter la prestation. J’ajouterai enfin un dernier point non négligeable : attention au modèle économique du prestataire ! Les experts en externalisation proposent souvent des modèles complexes. Quand on construit le business model avec un partenaire, il faut être sûr d’avoir identifié tous les coûts cachés. Quand vous externalisez une fonction, vous allez en effet devoir désigner en interne une personne qui va consacrer une partie de son temps pour piloter ce fournisseur. Même chose pour la phase d’apprentissage. Les premiers mois sont souvent très lourds en termes d’accompagnement. Il faut intégrer tous ces coûts indirects dans le modèle économique. Il faut aussi voir comment les choses vont évoluer avec le temps. Qu’est-ce qui garantit au client que dans deux ou trois ans, il n’aura pas à subir une augmentation des coûts de 40 %. C’est tout cela qu’il faut avoir en tête, dès le départ.

Comment se prémunir contre ces risques ?

En ne laissant rien au hasard dans le contrat. Le contrat avec un prestataire est primordial. Il l’est encore plus dans le cadre de l’externalisation. Il doit non seulement définir le service attendu, mais aussi le niveau de performance, les méthodes de calcul de la performance, la matrice des responsabilités des uns et des autres, les outils de pilotage qui peuvent être électroniques ou pas, mais qui doivent toujours êtres négociés en amont et intégrés dans le contrat. Celui-ci doit même prévoir une porte de sortie qui doit permettre à l’entreprise de ré-internaliser la fonction dans un temps limité et sans risque majeur : c’est la clause de réversibilité.

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